Principios de los socios de ejecución: establecer una sola cultura de equipo

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Los programas complejos pueden implicar equipos complejos.

El modelo de socios de ejecución, que se está imponiendo en todo el mundo para los grandes programas, reúne a personas con talento de distintas organizaciones bajo un mismo techo. Este enfoque presenta innumerables ventajas, pero solo si estas personas están alineadas con una única misión, visión y conjunto de valores: una cultura de un solo equipo.

Entonces, ¿cómo se establece una mentalidad de equipo único y cuáles son sus ventajas? Priya Jain nos da su opinión al respecto.

La primera base es aclarar cuál es la misión del equipo. Es sorprendente la frecuencia con que esto se da por sentado o se pasa por alto. Esto establece las instrucciones para el equipo y pone a todo el mundo de acuerdo desde el principio. Una visión aclara aún más por qué se está haciendo esto: la diferencia final que se quiere marcar. Una vez que se tiene esto, se puede considerar la cultura que se necesita para lograr la misión.

La cultura es el cómo que se sitúa al lado del qué. Son los valores y comportamientos que marcan la pauta para que un equipo trabaje eficazmente de manera conjunta. 
 
Esto puede suponer un reto, incluso para un equipo ya vinculado por una identidad corporativa común. La reflexión es aún mayor en el caso de un socio de ejecución, el cual crea un equipo de ejecución integrado por expertos de distintas organizaciones. Aunque puede plantear dificultades, hacerlo bien desde el principio ofrece una oportunidad inestimable para crear un equipo de alto rendimiento, lo que no sólo se traduce en mejores resultados para el cliente, sino en un mejor entorno de trabajo para todos los implicados. Si no se hace o si se hace mal, puede ser difícil recuperarse de ello, lo que a largo plazo puede resultar muy duro.

A lo largo de nuestros 15 años de experiencia como socios proveedores, hemos visto lo que se puede conseguir cuando se hace bien. Así que, en la práctica, ¿qué hace falta para conseguirlo?    

Para que un programa de cambio cultural funcione, es necesario el apoyo de todos los niveles del equipo. Los líderes deben ser los principales defensores y modelos, pero no debe parecer una iniciativa corporativa impuesta desde arriba, sino algo con lo que los compañeros se sientan identificados e implicados.

Para ello, es necesario contar desde el principio con la aportación de una muestra representativa del equipo que permita calibrar lo que es importante para todos a la hora de trabajar juntos. Esto significa compañeros de diferentes funciones, diferentes empresas matrices y diferentes grados, e incluye al cliente, que debe estar en el centro de este proceso para que funcione.

Aportar esta riqueza de ideas a la fase conceptual a través de grupos de trabajo específicos, abiertos a todos los voluntarios que lo deseen, garantizará que la misión, la visión, los valores y los comportamientos resultantes reflejen las necesidades y aspiraciones de todos los miembros del equipo de ejecución integrado. Recomendamos contar con "embajadores" que defiendan los valores y comportamientos más allá del concepto. Deben actuar como agentes del cambio, arraigar la cultura en todos los niveles del equipo y, sobre todo, ser puntos de contacto para recibir comentarios -buenos o malos- que ayuden a impulsar la mejora continua y fomentar una cultura de apropiación del equipo.

Dar el tono adecuado

Contar con líderes y embajadores dispuestos y capaces está muy bien, pero el mensaje que difunden debe ser claro y tener un propósito. Para ello, la misión, la visión, los valores y los comportamientos deben ser tangibles, comprensibles y relacionables con el trabajo diario del equipo.

Hay que dejar de lado la jerga, escribir con claridad pensando en los resultados, es decir, en lo que se quiere que hagan los usuarios y cómo se quiere que lo hagan.

Este es un enfoque que hemos utilizado con buenos resultados en un importante proyecto ferroviario reciente, en el que la cultura del equipo de ejecución integrado se centre en siete comportamientos observables (o valores), conocidos como "nuestra manera". El aspecto "observable" ha sido esencial para el éxito de la implantación: son comportamientos que todo el mundo reconoce, independientemente de la cultura de la empresa matriz y, por lo tanto, puede actuar en consecuencia, detectar las buenas prácticas y señalar los ejemplos de incumplimiento, proporcionando ayuda y formación cuando sea necesario. Al hacer tangibles los comportamientos y proporcionar a las personas las herramientas que necesitan para ponerlos en práctica, se crea un sentimiento de autogobierno, en el que las funciones individuales y los equipos impulsan una cultura que beneficia al proyecto y a su gente.

Mantener el ritmo

Tener una cultura impulsada por las personas a las que apoya es algo poderoso. Aun así, hay que coordinar la orientación y el apoyo continuos para que no se pierda la necesaria comunalidad.

En general, Este tipo de comunicación es clave para el modelo de socios de ejecución: los equipos grandes y multidisciplinarios que trabajan en múltiples paquetes de trabajo y emplazamientos necesitan flujos de información claros y regulares, y tiene sentido que la cultura de un solo equipo se entreteja en comunicaciones centralizadas regulares sobre cosas como el progreso del proyecto y los próximos hitos. Así se crea un ritmo y se mantiene la relevancia.

La creación de una fuente única de la verdad -una especie de manual o "biblia"- es una herramienta valiosa a la hora de comunicar una cultura común. Proporciona un punto de referencia para todos, algo que puede utilizarse para incorporar a nuevos compañeros, facilitar las conversaciones y apoyar una narrativa continua sobre la cultura que se está construyendo.

El reconocimiento y la recompensa proactivos son métodos de probada eficacia para integrar iniciativas de todo tipo, y la cultura no es una excepción. Hemos utilizado programas de reconocimiento para impulsar la concienciación y la asimilación de las expectativas culturales en varios equipos de prestación de servicios integrados, pidiendo a los miembros del equipo que nombren a compañeros que hayan demostrado un compromiso destacado con la causa.

Reconocer y recompensar a las personas demuestra (y les recuerda) a todos que la cultura importa. Fomenta el compromiso de todo el equipo, reforzando positivamente los comportamientos de apoyo y colaboración. Aumenta la moral, ofreciendo una iniciativa verdaderamente integradora en la que todos pueden participar y de la que todos pueden beneficiarse.    

La puesta en marcha de una iniciativa de recompensa y reconocimiento, alineada con los esfuerzos por construir una cultura de un solo equipo, afianza todo esto. Y no estamos hablando necesariamente de dinero o vales. Los pequeños gestos, como los correos electrónicos de agradecimiento, las felicitaciones o las insignias, también son poderosos. Es una elección, pero una elección significativa que subraya la importancia de lo que el equipo de ejecución integrado quiere conseguir.

Invierta tiempo en hacerlo bien

Los equipos de integrados de ejecución de alto rendimiento tiran en una sola dirección, guiados por una visión, una misión, unos valores y unos comportamientos compartidos, para ejecutar con y para el cliente. La creación de un entorno de "un equipo" no deja de lado las culturas de las empresas matrices, sino que encuentra hilos comunes y complementarios para crear un entorno justo que permita prosperar a todos.

Lleva tiempo hacerlo bien y no hay que precipitarse. La estrecha colaboración con el cliente es crucial para establecer el tono adecuado, y la incorporación de las personas adecuadas, con experiencia en la aplicación del cambio, mejorará el enfoque. Los grandes programas pueden durar más de una década, así que invierta el esfuerzo desde el principio y seguro que cosechará los beneficios a largo plazo.